Theater, Museen, Bibliotheken, Konzerthäuser – überall dieselbe Liste: Partizipation, ökologische Verantwortung, Publikumsentwicklung, Digitalisierung, Sanierung, Diversität. Jede Anforderung für sich klingt vernünftig. Zusammen ergeben sie ein Programm, das kaum ein Haus bewältigen kann. Schon gar nicht mit denselben Budgets und Strukturen.
Was selten ausgesprochen wird: Die meisten dieser Anforderungen kommen von außen. Fördergeber formulieren Erwartungen, Kulturpolitik setzt Themen, Fachdebatten erzeugen Druck. Die Leitung einer Kultureinrichtung sitzt zwischen diesen Erwartungen und einer operativen Realität, die kaum Spielraum lässt. Sie ist betroffen von Entscheidungen, die andere getroffen haben.
Das ist keine Klage. Es ist eine Strukturbeschreibung der Realität.
Irene Knava, Leiterin der Stabsstelle Organisationsentwicklung & Qualitätsmanagement im Humboldt Forum, hat in einem Gespräch mit kulturmanagement.net einen Begriff verwendet, der das Problem präzise fasst: Kosten der Nichtqualität. Gemeint ist nicht die Qualität einer Ausstellung oder einer Inszenierung sondern die Frage, was es eine Organisation kostet, wenn sie sich nicht mit ihren eigenen Abläufen beschäftigt. Wenn Abstimmungen unklar sind, Zuständigkeiten nicht verabredet, Lernschleifen nach Anpassungen nie stattfinden. Die Folgen sind Überstunden, Konflikte, Krankheit, Budgetüberschreitungen. Und das sind nur die internen Reibungsverluste, die sich aufsummieren.
Der Umkehrschluss ist ebenso konkret: Wer in Prozesse investiert, setzt Ressourcen frei. Nicht für Effizienz um ihrer selbst willen sondern für die Arbeit an der Zukunft. Für die Frage, wen das Haus erreichen möchte, welche Rolle es in der Stadtgesellschaft spielen soll und ganz schonungslos formuliert ÜBERLEBEN will.
Aber genau hier liegt das Dilemma: Auch die Investition in Zukunft und Prozesse kostet Ressourcen. Zeit, Personal, Aufmerksamkeit der Führung. Und diese Ressourcen fallen nicht vom Himmel – auch nicht durch zusätzliche Fördermittel. Sie entstehen nur, wenn eine Leitung mutig entscheidet, an anderer Stelle weniger zu tun. Eine Produktion weniger, ein Projekt verschieben, ein Programm kürzen, nicht aus Schwäche, sondern als bewusste Entscheidung für die Zukunftsfähigkeit des Hauses.
Das verlangt Mut. Denn wer weniger Programm zeigt, muss das gegenüber Trägern, Politik und Öffentlichkeit begründen. Und wer von außen gleichzeitig neue Aufgaben zuweist und die Mittel kürzt, macht diese Entscheidung noch schwerer. Das ist kein Wandel. Das ist Überforderung von beiden Seiten.
Wandel braucht Priorisierung. Und Priorisierung heißt: Entscheiden, was man nicht tut.
Welche Erwartung von außen hat Ihr Haus zuletzt angenommen ohne die Ressourcen zu haben, sie einzulösen?