Vieles kommt hinzu, wenig fällt weg
IMTAKT Impulsbrief (Ausgabe Mai 2026)
Drei Beobachtungen zur Organisation im kommunalen Kulturbereich
Die Aufgaben in Kulturämtern werden mehr, nichts davon lässt sich einfach weglegen. Die Ansprüche wachsen, die Ressourcen nicht. Wichtige Fragen, die eigentlich Zeit bräuchten, bleiben dabei auf der Strecke.
Nach der Kommunalwahl vom März 2026 werden in vielen Städten die Weichen neu gestellt. Neue Stadt- und Gemeinderäte sortieren ihre Prioritäten. Für Kulturämter bedeutet das: Sie stehen vor der Aufgabe, gegenüber einer neuen politischen Konstellation zu belegen, was sie leisten und was sie leisten können. In den Haushaltsverhandlungen genauso wie gegenüber einer Stadtgesellschaft, die erwartet, dass Kultur sichtbar bleibt.
Als Organisationsberater arbeite seit rund 20 Jahren mit Kommunalverwaltungen in Bayern, unter anderem im Auftrag der Bayerischen Verwaltungsschule BVS und der Bayerischen Akademie für Verwaltungs-Management. Mein aktueller Fokus liegt auf Kultureinrichtungen und Kulturverwaltungen. Dabei begegnen mir Muster, die ich aus anderen Verwaltungsbereichen kenne, die aber im Kulturbereich eine eigene Dynamik und andere Brisanz haben.
Neue Aufgaben, alter Stellenplan: Der Auftrags-Kompass
Digitalisierung, Teilhabe, Nachhaltigkeit, gesellschaftlicher Zusammenhalt, Dritte Orte, Künstliche Intelligenz: Jedes dieser Themen ist für die kommunale Kulturarbeit berechtigt. Jedes bringt neue Anforderungen mit, neue Berichte, neue Abstimmungsrunden, neue Erwartungen von Politik und Öffentlichkeit. Gleichzeitig sammeln sich über Jahre Aufgaben an. Manche gehören zum Kernauftrag, andere sind historisch zugewachsen. Wieder andere erledigt man, „weil es immer so war“. Niemand hat sie je aktiv beschlossen. Die Frage ist, warum so selten etwas wegfällt.
Die meisten Kulturämter, mit denen ich zu tun hatte, haben keinen Mechanismus für das Weglassen. Zuständigkeiten, die vor Jahren eingerichtet wurden, laufen weiter, ohne dass jemand sie hinterfragt. Förderverfahren sind aufwändiger geworden, ohne dass der Aufwand jemals gegen das Ergebnis abgewogen wurde. Veranstaltungen laufen, weil sie immer gelaufen sind.
Wer kommunale Kulturarbeit unter den aktuellen Bedingungen am Laufen hält, leistet enorm viel unter massivem Druck. Gerade deshalb lohnt es sich, die Aufgabenlast einmal sichtbar zu machen.
Ich empfehle dafür den Auftrags-Kompass, um in 60 bis 90 Minuten zu sehen, welche Aufgaben Ihren Bereich stark machen und welche ihn nur beschäftigen. Formulieren Sie dafür ihren Kernauftrag. Erstellen Sie anschließend ihr Aufgaben-Inventar und ordnen Sie jede Aufgabe ein.
Das passende Methodenblatt finden Sie hier: Auftrags-Kompass (PDF).
Für die Aufgaben gibt es Lösungen, für das Ganze fehlt der Rahmen
Kulturämter sind gut darin, Probleme zu lösen. Wenn ein Zuschuss wegbricht, wird umgeschichtet. Steht eine Sanierung an, bildet sich ein Projektteam. Neue politische Erwartungen werden irgendwie eingebaut.
Was dabei oft fehlt, ist ein Rahmen, der diese Einzelentscheidungen zusammenhält. Ein Instrument, das hilft zu begründen, warum bestimmte Aufgaben Vorrang haben und andere warten müssen. In der Fachsprache heißt das Kulturentwicklungsplanung. Einige bayerische Städte haben so etwas erarbeitet oder sind gerade dabei. Von den kreisfreien Städten und Großen Kreisstädten in Bayern haben aber nur wenige einen solchen Plan. Eine genaue Zahl lässt sich schwer ermitteln, meine Recherche kommt auf weniger als eine Handvoll mit einem dokumentierten, laufenden Prozess.
Dafür gibt es nachvollziehbare Gründe. Die Erarbeitung braucht Zeit und Geld, beides ist knapp. Nicht jeder Planungsprozess führt zu Ergebnissen, die den Aufwand rechtfertigen. Wer in einem kleinen Kulturamt mit zwei oder drei Mitarbeitenden ein halbes Jahr lang einen Strategieprozess durchführt, hat in dieser Zeit anderes liegen lassen. Trotzdem lohnt es sich, die Frage einmal umzudrehen: Was passiert eigentlich ohne strategischen Rahmen? Ich beobachte in vielen Kommunen dasselbe Muster: Wer keinen Rahmen hat, kann nicht begründen, warum etwas nicht dran ist. Das schwächt die Position des Kulturamts in jeder Runde, in der es um Ressourcen geht. Das Kulturamt steht dann mit einer langen Aufgabenliste da, aber ohne eine Erzählung, die diese Aufgaben ordnet und erklärt, wofür das Amt in den nächsten Jahren stehen will.
Ein Kulturentwicklungsplan muss nicht das große Werk sein. Schon ein kompakter Entwicklungsplan mit einem 6-Monats-Horizont für Meilensteine verändert die Gesprächsbasis mit der Politik und innerhalb der Leitungsebene der Verwaltung. Er gibt den eigenen Mitarbeitenden eine Orientierung, die im Alltag oft fehlt.
Das passende Methodenblatt finden Sie hier: Bereichsentwicklungsplan (PDF)
Was passiert mit einer Organisation, wenn sich ihr Raum verändert
In vielen bayerischen Kommunen stehen Sanierungen, Neubauten oder Interimslösungen für Kultureinrichtungen an. Ein Theater bekommt einen neuen Saal. Ein Museum zieht für drei Jahre in ein Ausweichquartier. Eine Bibliothek wird umgebaut und soll danach ein anderer Ort sein als vorher. Die baulichen Projekte werden in der Regel professionell gemanagt. Es gibt Architekten, Bauzeitenpläne, Vergabeverfahren.
Weniger Aufmerksamkeit bekommt meistens die andere Seite: Was bedeutet der Umbau für die Menschen, die in der Einrichtung arbeiten? Wie verändern sich Abläufe, wenn Wege länger werden oder Räume wegfallen? Wer übernimmt Aufgaben, die es vorher nicht gab? Und wer kümmert sich um die Organisation des Interims, also nicht um die Logistik, sondern um die Frage, wie das Haus in einer provisorischen Situation als Organisation funktioniert?
Diese Fragen betreffen auch das Kulturamt, das den Prozess oft steuern oder zumindest begleiten muss. Sie tauchen meistens dann auf, wenn es für eine sorgfältige Klärung schon fast zu spät ist. Der Bauzeitenplan gibt den Takt vor, und für die organisatorische Vorbereitung bleibt das, was übrig ist. In der Praxis heißt das oft: Die Technikerin erfährt spät, dass ihre Werkstatt für zwei Jahre in einen Container zieht. Die Verwaltung merkt im laufenden Betrieb, dass die Abläufe im Interim nicht funktionieren. Und die Leitung steht gleichzeitig vor der Aufgabe, nach außen Zuversicht zu vermitteln und nach innen Unsicherheit aufzufangen.
Wenn in Ihrer Kommune eine Sanierung oder ein Neubau für eine Kultureinrichtung ansteht, empfehle ich eine einzige Frage, bevor die Architekten anfangen: Wer kümmert sich um die organisatorische Seite, und mit welchem Mandat? Gemeint ist nicht das Baumanagement. Gemeint ist die Frage, was sich für die Kultureinrichtung als Organisation verändert: für Rollen, Zuständigkeiten, Zusammenarbeit und Abläufe. Wenn die Antwort unklar ist oder wenn sich niemand zuständig fühlt, besteht eine kritische Lücke. Und Sie können sie schließen, bevor der Bauzeitenplan das für Sie entscheidet. Dafür braucht es eine sorgfältige Diagnose, belastbare Hypothesen für die anstehenden Veränderungen und einen Entscheidungsrahmen, der auch mit unauflösbaren Widersprüchen arbeiten kann.
Diese drei Beobachtungen wurden gewählt, weil sie mir in meiner Arbeit immer wieder begegnen. Die Realität in jedem Kulturamt sieht anders aus, und ich maße mir nicht an, aus der Distanz zu wissen, was vor Ort richtig wäre. Wenn Sie ähnliche Erfahrungen machen, wenn Sie etwas ganz anders sehen, oder wenn eines der Themen bei Ihnen gerade besonders aktuell ist: Ich freue mich über einen Austausch.